Comment les PME peuvent s’appuyer sur leurs valeurs pour sortir de la crise

Par Ludivine Adla, maître de conférences en sciences de gestion et du management, Université Grenoble Alpes, Marie Eyquem-Renault, maître de conférences en Entrepreneuriat et sociologie de l'innovation, IAE Lyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3, Virginie Gallego-Roquelaure, professeur des universités, IAE Lyon School of Management – Université Jean Moulin Lyon 3



Face à la crise du Covid-19, les PME sont particulièrement exposées. Une enquête réalisée par la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME), publiée mi-avril, révèle que 55 % des dirigeants de ce type de structure redoutent la faillite en raison de la crise sanitaire actuelle.


(Ci-contre un extrait de l’enquête de la CPME (avril 2020). Cpme.fr)


Or, si leur activité économique est fragilisée, les valeurs portées par les individus et plus largement par l’organisation restent, quant à elles, stables. Elles peuvent même constituer des ressources organisationnelles susceptibles de réorienter leurs actions et de les aider à traverser cette crise.

Les valeurs présentes en PME sont d’autant plus prégnantes puisqu’elles sont généralement portées par le dirigeant et partagées par l’ensemble des collaborateurs en raison d’une forte proximité.

Une solidarité plus forte

Pour certaines, ces efforts se traduisent en mobilisant la valeur de solidarité. En effet, elles n’hésitent pas à repositionner leurs activités afin d’apporter leur aide. C’est le cas de la PME 1083, marque de vêtements éthiques, qui a décidé d’arrêter sa production pour fabriquer des masques.

C’est le cas également de multinationales qui se réinventent dans ce contexte. Or, pour les PME, le risque est plus grand en raison de la fragilité inhérente à ce type de structure. L’élan de solidarité revêt un caractère d’autant plus fort.

La marque française 1083 passe du jean aux masques (Novethic, 2 avril 2020).


Nous avons mené une recherche auprès d’une PME que nous nommerons Persontop, visant à comprendre la façon dont les valeurs se matérialisent et la manière dont elles peuvent transformer les comportements dans des situations exceptionnelles. Celle-ci a permis d’identifier trois phases.

Phase 1. La traduction des valeurs personnelles du dirigeant

Les valeurs du dirigeant constituent un antécédent des valeurs de l’organisation. Le dirigeant, au travers son expérience, sa formation, son vécu personnel, va être guidé par des valeurs qui lui sont propres. De façon consciente ou inconsciente, ces valeurs vont se traduire par des pratiques dans son organisation.

À titre d’exemple, la PME étudiée a mis en place un document, co-construit avec les salariés, dans lequel les valeurs sont explicitées et traduites en actions concrètes : soutien aux salariés en difficultés ou encore flexibilité des horaires pour concilier vie privée et vie professionnelle ; ces pratiques qui prennent tout leur sens en cette période.

Pour faire face à cette crise, au-delà du télétravail devenu incontournable, d’autres actions sont mises en place. Le confinement induit nécessairement un repli sur soi. Or dans cette période, il s’agit surtout de préserver la cohésion d’équipe pour favoriser un démarrage rapide post-crise. Il convient de maintenir le lien social en se référant aux valeurs définies. Des rendez-vous réguliers en visioconférence sont ainsi organisés dans certaines PME pour continuer à échanger l’information.

Phase 2. La matérialisation en valeurs organisationnelles

Afin de ne pas considérer les valeurs comme des données abstraites et uniquement présentes dans l’esprit des individus. En effet, ces valeurs se matérialisent lorsque leur mise en œuvre est observable.

La manière de mettre en œuvre le télétravail découle ainsi des valeurs du dirigeant et traduit les valeurs organisationnelles d’une manière nouvelle. Finalement, lorsque le dirigeant s’inscrit dans une relation de confiance avec ses collaborateurs, il sera plus apte à déployer le télétravail en acceptant in fine de rompre avec la proximité spatiale qui caractérise généralement les PME. En cette période de crise, elles favorisent le maintien de la cohésion sociale et le développement de la performance de l’entreprise.

Phase 3. L’évolution des pratiques pour matérialiser ses valeurs

Comme on l’a vu, le dirigeant joue un rôle indéniable dans la matérialisation des valeurs au sein de l’organisation. Toutefois, sans un cadre approprié, les salariés ressentent des émotions négatives qui sont susceptibles de venir renverser certaines valeurs telles que l’engagement.

Lorsque les collaborateurs se sentent frustrés parce qu’ils considèrent que leur engagement ou la solidarité dont ils font preuve ne sont pas reconnus par le dirigeant, le désengagement et la méfiance s’ensuivent.

Un autre point de vigilance est le manque de transparence de la part du dirigeant. Si le sens donné aux valeurs par le dirigeant est trop ambigu ou si leur traduction en pratiques souhaitables trop peu explicite, les salariés peuvent agir de façon contraire aux valeurs de l’organisation.

Pour leur donner du sens, il convient d’inclure les collaborateurs dans leur coconstruction et les traduire en pratique. Si les valeurs restent stables au cours de cette situation exceptionnelle, les pratiques sont amenées à évoluer. À titre d’exemple, des feedbacks plus réguliers permettent de conserver un lien avec les équipes, qui sont susceptibles de prendre davantage d’initiatives « extraordinaires ».

Actions évolutives

Nos résultats montrent donc la nécessité de consacrer des ressources, de partager des informations sur les questions morales et d’évaluer la performance des valeurs organisationnelles afin d’améliorer in fine la compétence morale de l’organisation. Il convient également de créer des moments d’échange pour donner du sens aux valeurs et de réfléchir à la manière de les mettre en œuvre dans la pratique.


Le travail sur les valeurs passe par le partage des informations au sein des équipes. Headway/Unsplash


Les organisations fondées sur les valeurs, qui proviennent initialement du dirigeant, sont celles qui testent de manière itérative l’efficacité des valeurs à produire des comportements souhaitables et à les réévaluer dans des conditions changeantes.

Dans ce contexte de crise liée au Covid-19, de nouvelles questions morales peuvent apparaître amenant à de nouveaux comportements. D’un autre côté, des comportements nouveaux peuvent être guidés par les valeurs qui se perpétuent. On observe ainsi que les valeurs comportent un caractère dynamique et doivent être en phase avec les évolutions de l’environnement socio-économique.

Nous estimons que les organisations peuvent être considérées comme des agents moraux capables d’agir en faisant preuve de réflexivité en particulier dans des contextes changeants.

C’est le cas dans la crise sanitaire et économique que nous vivons en ce moment puisque les valeurs peuvent guider les comportements et amener à des actions évolutives.


Article publié en partenariat avec The Conversation.